医改方案正处于公开征求意见阶段。

公立医院改革是新医改的重点，海内外医院管理的“他山之石”无疑具有借鉴意义。

若干年前，台湾地区医院的状况亦不佳：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。

这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。

而长庚医院改写了台湾医疗事业的历史。台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远超过公立或同类医院。

台湾著名企业家、台塑集团创办人王永庆已于美国东部时间15日凌晨在美国去世。

最新的统计数据是：长庚医院独得台湾医疗给付(“健保”)的1/10。而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。

长庚医院靠什么实现这一切？近日本报记者专访了前财团法人长庚纪念医院管理中心副主任傅天明。

应实行单病种计费

《21世纪》：你对大陆即将展开的公立医院改革有什么建议？

傅天明：大陆的问题在于，一度错误地理解了市场化的涵义，高估了市场的作用。台湾的医改也经历了一个相当长的过程，从1950年开始，逐步建立起劳工保险(等同于大陆的城镇职工保险)、公务员保险和低收入人群保险等；到1995年整合所有保险办法，并纳入所有未参保人群，开办了“全民健康保险”(简称健保)。由于台湾全民健康保险局隶属于卫生主管机关，且医院90%的医疗收入由“健保”支付。因此，卫生主管机关对医院有很强的约束和规范作用，这也是台湾的医疗改革得以顺利与有效推动的原因。

从媒体上得知，目前政府对医疗财政的补偿，到底是要补“供方”或补“需方”？如何补？等问题谋求解决办法。我认为，如果现行“论量计酬”的方式不改，上述目标将很难达成。

论服务量计酬时，医院经营的方针当然是希望越来越多的病患来院就医、住院、诊疗，医院提供的服务量越多，则可向保险单位的申报越多；当实施论病计酬，医院经营的方针就是大幅下降成本。

由国外及台湾地区的经验，实行单病种计费(美国的DRG)，应是有效且可行的方案。

大陆单病种的实施，可分期分段进行，先选择常见病、多发病开始。各省市可利用现有医疗费用资料，订定统一病种付费金额，并建立临床路径以监管医疗品质。各省市主管机关可依地方财政及疾病特性，选择单病种项目订定补偿标准。每季依各医院收治相关病种数量予以补偿。同时放宽医院药材采购机制(主管机关订定给付药品、卫材品项及给付标准即可)，由医院自行控制成本与品质。如此，医院透过自主管理，自会努力降低成本(少用高价药、减少不必要检查、缩短住院日数等)，将从单病种服务量中取得效益。主管机构也有明确、有效的补偿机制。其所得的结果必然只有更好，而不会更坏。

消灭红包文化

《21世纪》：台湾医疗界也曾一度市场化泛滥、“红包文化”盛行。长庚医院如何避免这种现象？

傅天明：对医护人员的管理，是医院管理的重点所在，特别是薪资改革。过去台湾的医师基本上领取固定薪水，但王永庆则引进美国向病人收取“医师诊疗费”的制度：以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，再以据“三三三制”的比例进行分配。

也就是说，医院把各个绩效项目，如：年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配。为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重教学忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视研究，长庚医院再根据每一位医师的年资和职务等因子设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议，以及那些收入虽不理想但又属于必设专科的医生。

如此的改革措施，使得医院在分配制度方面做到了既公平又有效率。较高的收入，也免除了医师们利用下班时间外出另谋差使的必要性。同时也因为严密与严厉并重的监督措施逐渐落实到位，消除了盛极一时的“红包文化”。

《21世纪》：如今，长庚医院已在大陆开设分院，你本人也在为多家医院进行管理咨询。长庚经验能否在大陆推广？

傅天明：长庚医院在体制上和大陆的很多医院都不一样，但事实上医院的“内脏”总是一样的。由台湾公立医院“公办民营”的实施结果，可看出公立医院委托管理，将是最快达公立医院改革的方法。政府的职能就是建立明确标准、公正的评审制度，而监管医院的手段则是医保。

来源：南方报业