行业的“转折点”

“事实上，资本化、区域化、公司化并非为西北医药独有。”一位业内人士说。

2004年，武汉的6家连锁药店即共同出资1800万元组建了天元医药代理公司，由该公司代表联盟成员进行联合采购；2009年成立的江苏药店联盟，成立伊始即由联盟单位注资1100万元，成立了实体运营机构——江苏苏禾医药投资管理公司。而据不完全统计，湖北药店联盟等部分省级联盟在区域市场的市场占有率也已经达到了60%以上。

可见，“以资本为纽带、区域内合作、实体公司运营”等特点并非西北医药与传统药店联盟的根本区别，上述业内人士说。

在他看来，“西北医药开启药店后联盟新时代的关键在于，它改变了现存药店联盟的盈利模式”，以及由此带来的行业规范化——如果说“高毛利产品”是联盟时代的关键词，那么，后联盟时代的关键词就是“品牌药价值回归”。

当初，药店联盟诞生的初衷只有一个，即通过规模采购压低采购价格。

2003年，广州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选6家连锁药店签订《联合采购意向书》，药店联盟粗具雏形。此后不久，2005年前后，以PTO为代表的部分药店联盟开始尝试为会员单位统一组织生产自有品牌产品……直到今天，引导会员药店追求高毛利产品已经成为各个药店联盟的主要职能。

依靠药店联盟提供的高毛利产品，会员药店的确在一段时间内提升了毛利率。“但追求高毛利产品带给药店的弊端也正在显现。”一位业内人士说。高毛利产品主要由贴牌产品、小厂家产品，以及品牌厂家的二三线产品构成，当这些产品成为药店的首推品种，质量好、疗效确切的品牌药必然被束之高阁或弃之一隅。结果是，药店在药学服务过程中受利益驱动，对于高毛利产品的大力推荐，以及品牌药的缺失，导致了消费者对药店信任度的下降。

同样是争取利润空间，西北医药的方法是引导品牌药的价值回归。杨贵元介绍说：“从去年年底实行品牌药价格维护至今，西北医药7家股东单位的纯利率已经平均提升了3个百分点。”谈及此，一向内敛的他也不禁流露出些许得意之情。

而这种做法的划时代意义更在于，可能带来一系列的“行业规范效应”。

品牌药一直是药店开展价格战的“武器”，也是价格战的“牺牲品”，以至于常常出现零售价批发价倒挂的现象。统一了众友、惠仁堂等7家药店品牌药零售价，不仅保证了品牌药在这7家企业的利润率，也将这7家药店从价格战的泥潭中真正解放出来。

另外，依靠这7家药店在兰州市场70%的强势市场占有率，杨贵元认为，西北医药也有能力阻止兰州市场价格战烽烟再起。“何况中小连锁和单体药店其实并不愿意主动挑起价格战，因为他们采购议价能力有限，利润空间本来就小。一旦被迫卷入价格战，品牌药利润减少，又没有太多渠道弥补，损失相对于大型药店往往更严重。所以，小连锁和单体药店应该更愿意看到品牌药价格稳定在合理的水平。”杨贵元说。

一旦兰州药店全面停止价格战，“价格一样，老百姓当然要看谁的服务更好些。”杨贵元说。“药品零售行业的竞争重点从‘价格’转向‘服务’，这就有机会让行业回到健康发展的轨道上来，而这才是西北医药对药品零售行业做出的最深刻变革，也是后联盟时代药店合作的根本特征。”上述业内人士说。

西北人是具有狼性的，团结和协作是狼性的重要部分。

这一点，在西北医药7家股东的身上表现得尤为明显。7家药店老总私交甚笃，“像他们这样团结，真的很难得。”贵州芝林大药房总经理黄治林说。

不可否认，除了以资本为纽带、公司化运营等之外，团结和交情对于保证西北医药的顺利运营也起着重要的作用。“唯一遗憾的是，这份团结和交情不具备可复制性。”一位零售药店的负责人说。

另外，此次西北医药的成立似乎还具有另一层意义——甘肃民营药店的自强运动。眼下，国药控股等国资企业正在全国范围内刮起收购风暴；外资背景的药品零售企业也在虎视眈眈。“如果我们自己不整合，早晚会被别人整合。”杨贵元说。

“或许在不远的未来，西北医药模式还将开启中国民营药店整合的新时代。”一位业内人士说。