而对于SFDA这一建议，两家药企都表达了“不情愿”，事情的处理至今还陷在僵局当中。与此同时，贵州的那家企业近期正在加紧运作上市，且该中药品种也是其上市后的核心品种之一。

实际上，两家企业的品种专利之争在行业里并非个案。而面对同行业整合建议的“不情愿”，理由也很充分，很显然这也是当前推行药企同行业整合难的共同原因。

首先是整合的主动权由谁掌握。中国的药企大部分都有“做行业老大”的愿望，而且也在成为行业老大的征途上不遗余力。整合资源的主动权在谁的手上，也就意味着谁更有希望成为行业老大，这一原因也直接导致行业同质化的恶性竞争愈演愈烈，企业也是多败俱伤。

其次，药企同行业在过去积累起来的行业资源、生产线、销售平台和渠道建设整合难。只要有市场，再小的品种都要求企业在研发、生产线、销售平台、终端渠道等整个产业链条上投入，一旦接受了别人的整合，企业投入成本和各类资源的价值又该如何去评估。

再次就是人才和企业文化价值的融合难，这决定了整合后是否可以形成人力资源和价值的最大化。

也因此，要能较好地推动药企同行业的整合，需要坚持以下几个原则。

首先，同行业兼并重组的整合决策需谨慎，因此必须要在主管部门的主导之下，由行业协会参与，摸清同行业的现实状况，按照市场化的机制，依据实力来确定行业整合的主导企业。

其次，必须要确定行业利益的划分标准。每个企业的产品都有自己的重点区域市场，在行业整合时显然不能靠口头来划分。

另外，整合后的企业在数量上做减法，在资源配置和市场整合上则要做加法，使行业整合实现价值的最大化。

来源：第一财经日报