口碑力量

托管后仅一个月，黟县医院营业收入和住院量都翻了一番，到了5月，原先空荡荡的病房里住了60多位病人。县医院麻醉科只有一位麻醉师，之前无所事事，现在却从早忙到晚，一天就要参加十几个手术。

同时由于管理团队和专家团队的输入，这家医院医疗服务水平大幅提升。韩萍介绍说，在感冒、发烧、普通外科等12个基本病种上，都能达到与上海仁济医院同等水平。

不久前，一位胃肠神经关联症患者来到黟县医院求诊，这位病人之前去了很多大医院花了不少钱，治疗效果却不理想。韩萍自己就是国内知名的消化内科主任医师，她凭借自己多年的经验判断，这位患者并不是什么特别严重的毛病，何以各大医院都医治不好呢？

经过仔细分析，并结合其他农村病人看病习惯，这位院长发现，农村患者一旦感觉到得了大病，都要慕名到大医院看病，但又考虑到费用问题，通常只做检查并不治病。上述那位患者就是去了好几家大医院，但只做了CT等检查，拿到报告后得知不是重病，就没有找医生认真治疗，而是自己去配药。后来这位病人在黟县医院只是做了普通的检查和最基本的治疗，配合自行修养调理，很快就痊愈了。

结合这样的病例，韩萍特意在对县医院医生们的培训中提出，对病人，特别是那些从山村里来到县城的病人，医生要给予更多的关心，做到详细解释病情和注意事项，让病人放心的配合治疗，减少缺乏常识或盲目恐惧带来的负面影响。

在仁济，类似韩萍这样派驻在当地的专家团队叫做“前台”，还有个数十名博士专家组成的“后台”，专门支持前台工作。

在几个月前，阜阳爆发“手足口病”期间，仁济就给黟县医院派来了一位疫情专家，给医生们做全面的培训，包括如何预防、救治以及各种并发症的注意事项等。县医院还帮下属各镇乡村医院做了培训。这项培训比全国医疗卫生系统的培训整整早了一周，虽然黟县并未发现一例手足口病。

黟县医院骨科一直比较弱，没有专家又缺乏人手，许多骨科病人因此转到其他医院。韩萍将这一情况上报，仁济就派来了一位骨科专家常驻黟县。这位专家在黟县医院成功的做了几个大手术，又给骨科医生做系统的教学和培训。“金杯银杯不如口碑”，患者病愈后四处宣传，于是，十里八乡的人纷纷慕名而来，黟县骨科成了招牌。

政策边缘

作为县一级的医疗机构，韩萍经常率领医疗队深入黟县下属的偏远乡村及山区进行义诊，在这过程中，她有个惊奇的发现。

由于近年来医疗改革政策向乡村倾斜，政府非常重视乡镇医院的建设和配套，拨专款用于购买医疗设备。韩萍发现许多乡镇医院拥有齐全而先进的医疗设备，甚至超过了县级医院的水平。而县二级医院却是政策中的一项空白，至今医疗设备还需医院的收支结余自行购置，这类医院大都处于亏损或勉强维持的状态，连CT、肠镜等基本医疗设备都很难配齐。

而患者一旦生病大都不信任乡镇医院，而选择到县级医院就诊，这就造成基层医院的医疗设备闲置，县医院却无设备可用。最终的结果是大量非重疾患者只能长途跋涉到大城市去就诊，韩萍认为这是医疗资源分配不均衡造成的医疗资源的浪费。

“仁济托管的县医院，上联上海仁济医院，下挂当地病患，甚至也将乡镇医院纳入了整个医疗体系，形成一条完整的医疗价值链。让小病留在乡镇医院，基本病患在县医院得到良好的治疗，重病和疑难杂症顺利进入知名大医院，这样才能做到合理的分流病患，达到医疗资源的平衡使用。”韩萍说，“现在，所有的环节中只有县医院是最薄弱的。”

中共黟县县委书记、县人大常委会主任吴文达对此也心知肚明。他知道让县政府或者医院自己购买医疗设备都是不现实的念想。他试图去“化缘”，在众多房地产项目中，他请求开发商将用作“奠基仪式”或者“开工剪彩”的钱，捐给县医院添置些医疗设备。

这样的情况普遍存在于仁济所托管的20多家县级医院中，仁济正在制订一项计划，希望通过购买高端的医疗设备再租借给县医院，以缓解县医院资金上的压力。仁济也开始着手整合药品、医疗器械、物流等资源，试图从单纯医院托管向全方位的医疗供应商蜕变，从而构建一个以病患为核心导向的全方位服务网络。

尽管租借医疗设备的计划既能提升县医院的服务水平又能解决资金困扰，但是仁济还是做得十分谨慎。

“现在做医院托管业务需要上海国资委审批，非常难！我们也只是试点。”仁济医疗集团总裁郭跃说，托管业务走过的5年，是医疗相关政策摇摆不定的5年，作为具有公共品质的医疗服务行业，受政策变化的影响比起其他行业要深远得多。政策本身的不明朗和摇摆，大大提高了企业运行上的成本，同时也加大了企业决策的难度。

“仁济模式”其实是游走在政策边缘。郭跃说，五年来仁济发展的秘籍是“六不变原则”，即托管医院的国有性质和服务功能不变；医院资产归属关系不变；医院独立法人地位不变；党、政、工、团的地位、职责和隶属关系不变；政府及卫生局对医院的领导、指导职能不变；医院原有员工身份不变。

“仁济模式”与之前的北京同仁医院的 “同仁模式”存在着根本上的区别，仁济托管的前提是“体制不变机制变”，但“同仁模式”则是公立医院股份制改革，主要是引进管理和资金，重组之后的医院将以市场化运作为主。

六不变承诺使公立医院和地方政府可以放心的把管理权交到仁济手上，但这些条条框框也限制着仁济的生存空间。“开除个人比登天还难。只能做增量，不能做存量，增长肯定打折扣，但是没办法，这就是政策。”韩萍说。

“医院是孩子，政府是父母，仁济就是寄宿学校。”郭跃形容说，“我们只是通过先进的管理模式来提升医院管理的效率与价值。政府对仁济的这种模式还是非常认可的。”

但体制问题之外，地方性政策也是让仁济头痛的问题。比如药品集中采购“属地化”管理，造成同药不同价，有时光在江苏省就有三种价格标准，令管理者很难做到统一配置。由于政策以及药品管理上的种种问题，仁济对其托管的21家医院并未涉及药房托管业务。

来源:经济观察报