新医改方案已定，五大任务需彼此呼应，方能形成制度机制，破解难题。

医疗卫生服务体系如何重新布局，这仍是一个资源配置的问题。城市医疗卫生服务体系由三级向二级网络过渡，这是新医改方案的内容之一。但在向二级网络过渡中，应该哪一种力量起作用，更应考量的是资源配置的效率，以及建立这样的配置机制。

新医改确立的五大任务互相影响。如公共卫生体系和医疗卫生服务体系的互相支援，这在南京二甲医院下沉社区医院时，即遭遇取舍难题；再如，公立医院转民营，医保体系作为应然配套，如何不被动跟进，同样是事关大局。

“国进民退”的大戏正在公立二级医院的改革中上演。这是新医改这幕大戏的序曲。

本报记者从抚州市卫生局获悉，历经四个月的回归整合之后，江西抚州第二医院（下简称“抚州二院”）走出了7年“民营”身份的影子。经由政府注资，抚州二院病床使用率逐渐提高，曾经流失的副高以上医技人员也在陆续回流。

在上海，惟一实行“国有民营”模式的浦南医院也在结束了民营医疗管理公司的委托关系后，经过不到半年的整合，步入新轨。

“无论何种程度的民营化，都不是公立二级医院摆脱困境的良方”，南京市卫生局改革办公室主任臧继全告诉本报记者。5年前南京市启动公立二级医院改革时，就绕开了这条路，把大部分二级医院都下沉为社区卫生服务中心。

城市医疗卫生服务体系由三级向二级网络过渡，这是新医改方案的内容之一。但在向二级网络过渡中，应该哪一种力量起作用，更应考量的是资源配置的效率，以及建立这样的配置机制。

然后，公立二级医院的定位尚不清晰，这是三级向二级网络过渡的一大变数。

民营进与退

抚州二院的民营化是当年“招商引资”的产物。

起因则是医院负债累累的经营状况——由原抚州市红十字医院和抚州附属医院转制重组而来的抚州二院，2003年产权转让时作价4500万元，其中债务达1000多万。

抚州二院最终由浙江省杭州市回音必集团接盘。“卖出后第一、二年收益还可以”，抚州市卫生局人士告诉记者，后来医院经营管理不善，最困难的时候，回音必集团每个月要从总部调拨20万元给医院人员发工资。

与国有模式相比，向以灵活高效胜出的民营管理模式，怎么会体现不出其优越性？

知情人士透露，抚州二院由民营资本接手后，在医务人员的培训上未作必要投入，致使大量医务人才流失，“副高以上职称的人差不多都走了”。

2004年，抚州市按照有关政策普遍上调事业单位工资，已被排除在体制之外的抚州二院没有跟进，也导致了留守员工的不满。

上海一家医院管理公司的CEO告诉本报记者，除了医院管理的专业化要求比较高以外，更重要的原因是医疗行业高度垄断，医保定点资格的取得，医疗人员职称的评定，学术和科研成果的交流等，都掌握在政府及其治下的公立医院体系中，民营医院难有作为。

“把二级医院推给市场，必然遭遇劳动人事制度等方面的问题”， 南京市卫生局改革办公室主任臧继全也向本报记者透露，2004年南京决定进一步深化卫生改革，也曾想到过这条路，甚至确定了由中西医结合医院先行试点。但考虑到改革的配套措施不完善，很容易导致国有资产以及高端医务人才的流失，最终并未执行。

抚州二院的经营失败，实际上引向另一个更高层面问题的追问：公立医院的产权改革的问题上。

“回购抚州二院绝对是好事情”，抚州市卫生局的人士给记者算了笔账：抚州市政府对二院进行整体非承债式回购，花费的2800万元中有900多万元是原来职工恢复事业单位身份后退回的身份买断费，政府实际花费只有1800多万元。而建同样规模的医院，政府初步投资就需要5000万元。回购成为高效地重新配置医疗卫生资源的一种方式。