销售模式悄然变化

对于跨国药企来说，国内员工数的三分之二不是制造和研发人员，而是销售人员。如何管理医药代表将会成为头疼的话题，原因不仅在于较高的流动率、迅速壮大的人数、良莠不齐的队伍，以及国内千差万别的区域特性，甚至还包括公信力危机，口碑问题主要集中在商业贿赂。

“现在，医药代表去拜访医生已经遇到很大的挑战。医院由于众所周知的原因，禁止医药代表进入医院。我们希望国家能把医药代表认定为一种职业，经过专业培训和严格认证的医药代表才能上岗。”潘大为说。

1988年，跨国医药企业首次将医药代表概念引入国内，当初仅仅作为一个药品咨询者，随后这个行当与销售业绩紧密捆绑在一起，也产生很多灰色地带。RDPAC(中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会)医药代表认证项目负责人温晓春表示，目前正向人力资源和社会保障部申请，将医药代表作为正式的职业资格认证，他希望正规的职业认证，可以培养医药代表基本素养与职业操守。

除了商业贿赂外，在医药代表的管理中，更为重要的是层次设计。传统医药销售按照区域来进行划分，如赛诺菲-安万特就将中国分成了东、南、西、北四个大区，在各个大区中再按照省、市甚至医院来设立小的销售区域。

不过，除大区制外，按照产品线来划分的方式也是通行的做法，如心血管、糖尿病、肿瘤等。“大区制的好处在于，医药代表可以与销售对象保持频繁接触，更好地为客户服务；而按照产品线的划分，则能够让销售代表更好地贯彻商务政策，保持与总部的一致性。”阿斯利康中国区总裁尹绪东表示。

随着跨国公司对国内市场的精耕细作，一线跨国公司均开始将两种方式结合起来运作，在一些重点地区，如京沪穗浙等，均单独按照产品线来设立销售大区，一个城市可能因为产品线不同的关系分布多名销售代表，这种密集分布，也是各大公司疯狂扩招的根本原因所在。

目前，作为追赶者，勃林格殷格翰将中国分作两个片区，即由沿海14省份构成的“成熟市场”和由内地17省份构成的“新兴市场”。14个沿海成熟市场给勃林格殷格翰带来了75%的收入，而“新兴市场”仅占销售额的25%，新招募的医药代表将被安排到“新兴市场”中去。

不过随之而来的问题继续考验着这位CEO的神经：没人愿意去“新兴市场”工作；在昆明和在上海的医药代表是否应该拿一样的工资；勃林格殷格翰的“便宜”产品还太少，是否应该通过并购一些国内企业来补充产品线。