三、 联盟面临新医改冲击和品牌厂家渠道终端整合冲击

大家可能大家都意识到了，目前联盟的高毛利产品，基本上是基本药物目录内产品为主，其次还有很多则都是品牌产品的拦截型产品。

这就使得联盟和药店一样，一是面临基药物目录内产品在药店销售份额越来越小，逐步退出药店或者不再成为主流品类问题的困扰。以后的连锁药店目标顾客群，老年慢性病患者将随着新医改流失到社区卫生机构，他们需要的产品可以免费或者极低的价格从社区卫生机构得到，联盟就必须跟踪改变自己的品类架构。而一些专家还在建议联盟以老年人慢性病产品为主销售，这是误导。对于基药目录内产品销售状况变化，联盟业务专人跟踪研究和做出及时的引导和调整。

同时药店也面临品牌厂家强力渠道控制冲击。价格战不被品牌厂家认可，中小连锁惯用的竞争手段就是价格战，你搞价格战就会失去品牌厂家的销售支持，而没有品牌厂家的促销支持，仅凭自有品牌和高毛利产品大力支撑促销，高毛利也就变成了低毛利。

目前的联盟成员，大都是小连锁企业，既无能力也不愿意承诺一个品牌产品的销售量，会员间也无法统一进行一些市场运作和营销From EMKT.com.cn活动活动，因此基本上得不到品牌厂家的支持和让利是必然现象。

四、 联盟内部的管理营销力和约束力缺乏

在一个弱小中小连锁药店市场上，每一个省都要组建一个到两个联盟，市场有无这么大的容量不得而知。何况各地医药公司也在做联盟，他们先天就有产品优势。由于联盟增多，加上内部要相互争夺会员，必然是通过没有利润的价格战、服务战争夺会员，会员没有准入门槛的脚踩多只船的不忠行为。都在冲击着联盟。

联盟必须是公司制运作，必须是独立的公司，联盟对会员必须有强有力的约束监控、制裁能力，这就要求会员都必须投资入股和尽一定责任义务。联盟还必须有自己的强有力的管理营运总部，有优秀愿意为联盟尽职尽责的职业经理人，而很小销售规模的联盟公司和低价的产品群，使得联盟又难以给高水平的CEO及其管理团队较高的待遇，结果是联盟运作都非常困难。

改变以上状况唯一可走的路是会员都是股东，必须都出资，同时都尽义务，都必须销售联盟的足够多的产品，先让联盟做大做强，才能提供更多的超值服务。才能差异化规避会员和其它非会员的竞争。