强生抉择

韦尔登在接受采访时称：“我们已从召回事件当中学到了很多教训。这些召回行为已让公司蒙受重大打击。”

据悉，近期发生的召回事件不会对强生年度营收产生重大影响，但公司有所损失是在所难免的。其中，麦克尼尔部门就因产品召回等因素的影响，今年年度营收会减少6亿美元。

韦尔登透露，强生已在其下属的120家工厂展开了规模极大的质量把关行动，并且重新同供应商签订了合作协议以确保原材料质量过硬。同时，强生已建立一套新的结构体系，并且专门设立了监督产品质量的公司高管职位。此外，强生已裁掉了麦克尼尔下属三家工厂当中其中一家工厂的经理。

不久，强生又宣布计划为旗下制药、医疗设备及消费群体三个部门分别委任一名质检主管，而集团副总裁谢提则负责统领公司整个质检工作，直接向韦尔登汇报工作。

事情远没有那么简单。市场已经对强生失去了许多信任，这不是一次次的产品召回、关闭几家工厂、设立一个监督机构就能改善的。西北大学凯洛格管理学院教授DanielDiermeier说：“强生需要一个漫长的过程来恢复投资者和消费者的信心。”

麦克尼尔一名前部门总监认为，十年间，这个公司完全变了样。那个曾经提出“因爱而生”口号的公司，在产品监管质量问题上，已经逐渐背离了公司发展的初衷。

在采访中，韦尔登拒绝将现在的强生与1982年的泰诺林召回事件相提并论。毕竟1982年的召回中出现了死亡案例。

强生当时的CEO詹姆斯·柏克在电视节目中频繁亮相安抚民众，称形势都在可控范围内。虽然召回行动让强生大伤元气，损失了1亿美元，但业务很快反弹，信誉也没丢。1982年强生在危机中表现的解决问题的能力也在业内获得了声誉。

当时的柏克就说过：“信条就在这里。要么遵守它，要么把它从墙上撕下来。”产品的质量就是企业的生命。一个企业失去了产品质量的保证，再好的危机处理都无济于事。

强生再变

2002年以后，强生质量控制部分开始削弱，公司经常裁员，经验丰富的老员工经常被裁掉。在2005～2009年的时间里，迁厂的员工数量削减了32%，设备经费也在削减。通常情况下，要由10个人完成的工作只有两个人做。所以工作中的差错越来越多。

2008年12月，FDA去了麦克尼尔的工厂，在经过历时两年的反复的调查后，FDA认定，麦克尼尔质量控制系统已经瘫痪。

据FDA的调查显示，在2009年，强生公司就私自进行过一次药品收回的行动，将召回任务外包给了一家承包商，通过走访一家一家的药店，悄无声息地买回了全部有问题的药物。这一举动也让强生积累了躲过公众视线从麻烦中摆脱出来的经验。

对此，韦尔登曾经表示，他对个人健康护理部门的业务根本就不甚了了。对于这个价值160亿美元占强生整个收入25％的部门来说，韦尔登的态度似乎有些漫不经心，华尔街的分析师似乎对于韦尔登的这种态度心领神会，在电话会议中也很少公开提及个人护理部门的问题。

总之，韦尔登的命运是与泰诺联系在一起的。泰诺是强生价值10亿美元的金字招牌，也许并不是高成长的，但是面对来势汹汹的基因药物的竞争，它在价格上还具有竞争力，能给强生带来大把的现金。实际上，泰诺的儿童药物被召回前是非常受欢迎的，市场占有率曾达到70%，以至于现在的家长们都得花些心思来寻找泰诺的替代品。

当然，强生的对手们都憋足了劲儿抓紧机会来抢占这块市场。