改变源自两张普普通通的幻灯片。

一年前，美敦力大中华区总裁李炳容带着两张幻灯片来到美国总部。幻灯片的内容分别是：某个周六凌晨3点、北京某知名三甲医院，门诊挂号处排着近千人的队伍；广东某家医院、一群戴着头盔的医生正在查房——头盔是为了防止个别患者或家属的过激行为。

幻灯片的内容，足以说明在中国建立一个能让病人跟医生充分交流、互相取得信任的平台，有多么重要。

看到幻灯片后的美敦力总部高管们，先是目瞪口呆，随即便同意了李炳容要求在中国设立“健康关爱中心”的计划——尽管这个计划的启动资金花费不菲，并且在可预见的将来，不会给公司带来任何收入。

“健康关爱中心”的设想并非心血来潮。通过与北京一些大医院院长的长期交流，李炳容得知，平均一年要接待500万个门诊的医院不在少数。受美敦力委托的一项调查显示：在北京这样的大城市，慢性疾病患者与医生沟通的时间，首诊人均不足20分钟，复诊人均仅6分钟；第三次，则更少……

而美敦力的产品主要是植入式医疗器械，比如植入式心脏起搏器、胰岛素泵、药物支架等，其消费对象大多是慢性病患者，很多人甚至需要终身使用这些产品，对他们而言，病痛是长期的，如何管理好自身疾病的发展、变化，让自己过上正常人的生活，是一个很重要的问题。

接受《英才》记者采访时，在跨国医药公司工作了30多年的李炳容透露了一项职场秘笈：“以我的经验，对于跨国公司中国区的领导人来说，最大的挑战就是如何说服总部，让他们更加了解中国市场的需要，来做一些长远的、合理的投资。”

早在2006年刚加入美敦力时，李炳容就开始用实际行动让公司董事会及全球C E O比尔·霍金斯了解中国市场的重要性，说服他们将美敦力大中华区打造成为美敦力全球第二大市场。

这项说服工作显然相当成功。2010年度美敦力全球收入为158亿美元，尽管与占全球销售比例接近八成的美日市场相比，目前的中国市场份额还有不小差距，但李炳容用各种数据让霍金斯相信，在拥有14亿人口的中国，美敦力还有很多机会。于是，从2008年开始，霍金斯不只一次在公开场合表示：“10年内中国将成为美敦力除美国以外的最大市场。”

“走下来”

当然，说服只是第一步。要真正让中国市场变成全球第二大，李炳容还有很多工作要做。

目前，美敦力在中国已经有六大业务：心脏节律管理、心血管业务、神经调控业务、糖尿病、脊柱业务、耳鼻喉/神经外科。但目前除了在上海有心脏起搏器的生产线外，美敦力在中国的商业模式主要依赖进口销售。

尽管在这六大业务的细分市场上，美敦力的市场占有率和营业额均排名第一，但李炳容认为这不是长久之道：“我始终觉得，一家跨国公司如果只是通过进口产品到中国来销售，而没有本地研发和生产，生意一定是做不大的。”

事实上，此前美敦力的产品定位较高端，市场有限。随着中国8500亿人民币的新医改政策向基层倾斜，跨国医药公司纷纷抢摊基础医疗，美敦力也不例外。李炳容相信：如果把市场比作金字塔，那么美敦力原有的优势是在顶部，要获得更大的成长，就必须在稳固好塔顶用户的基础上，快速从顶端走下来，到更广阔的中部和底部发展。