药方之二：改变 “不会卖药”

以往，市场上有 “上药不会卖药”的说法――在中心城市，抗生素类药大多是合资药、外资药，而国企生产的药不足10%。对此，新上药下决心进行营销变革，对接资源，实现真正业务上的价值联动。

分管营销的副总经理李永忠上任的首要事情就是根据集团 “短期有突破，长期有价值”的指导思想，花时一个半月对新上药的营销资源进行摸底，发现整个新上药集团有许多的资源能够整合。比如，对于药品生产企业来说，产品批文最重要。而整个新上药拥有3457个药品批文，但实际生产的只有1000多个批文，还有大部分批文因为无市场、无成本优势，或是无原料而长期不生产。于是，上药集团搭建战略平台，整合资源。

首先是政府事务采购联动平台。由于上药集团旗下各个企业都有自己的政府事务人员，在资源投入、人力投入以及运作方式上差异比较大，模式也不尽相同。而在政府事务投标管理中的流程、价格管理方式，多部门协调机制、谈判经验等都亟需提高。目前，上药集团整合集团政府招标资源优势建立了十个区域性共享平台，同时在优势区域发挥核心企业的优势，并形成共享机制。

还有就是建立重点品种集中销售平台。集团从1200个品种里聚焦58个重点品种，这58个品种对集团的利润贡献率占65%；同时，在集团58个聚焦重点品种里，单一品种销售过亿的就有21个。

李永忠告诉记者，这样从内部实现业务上真正的价值联动以后，价格成本优势明显，分销也不再局限在上海市场，更多凸显全国战略。

今年年初，上药北京总部成立，公司出资23.28亿元收购CHS （实质资产为中信医药） 65.24%控制性股权。中信医药在北京市场占有领先地位，其中医院纯销业务达70%，此项收购完成，上海医药在北京市场的占有率可望一举进入前二，全国战略开始大步迈进。

药方之三：研发力量聚焦

“对于医药企业来说，哑铃型的人员结构最为合理，也就是研发和销售人员在两头，所占比重高，而生产人员所占比重小。”徐国雄这样告诉记者。

一个医药企业要有可持续发展能力，新产品研发是关键。重组以前，上海医药集团就初步建立了以中央研究院、企业研究所 （技术中心）为主体的两级新产品研发机构，虽然中央研究院对企业研究所有一定的技术支撑，但之间的协同效应不够。重组后，随着原上实集团医药企业的加入，研发力量得到了进一步加强，整个上药集团有2个国家级技术中心、 11个省级技术中心。

近半年多来，负责研发的副总经理姜远英率领团队马不停蹄地对各核心企业进行了研发摸底调研后发现，部分企业存在着研发重点不突出、研发方向不集中、项目管理不规范、产业化能力弱等问题，提出了研发转型的新思路。

目前，上药集团制定了 《新药研发立项管理办法》，使研发立项有了规范化的流程，起到了集中研发方向、聚焦研发重点、规范项目管理、提高研发效率的作用。同时，集团加强了科研发展部的管理力量，明确了科研发展部的岗位职责，使科研发展部起到作为集团研发体系组织协调统筹管理中心的作用。

为了整合研发力量，上药将一些重大的研发项目统一到集团层面管理，由中央研究院和企业研究所共同研发，并从立项开始就聚焦重点，合作采取契约化管理方式，资金由总部和企业共同投入，而研发出来的新药则落到相应的企业中；集团还提高了研发投入和研发人员的薪资标准。去年，集团研发投入占工业销售比例达3.6%。姜远英告诉记者，今年，研发投入占工业销售的比例将远超过4%。

在新药研发方向上，聚焦肿瘤、心血管、消化代谢、精神神经、免疫系统疾病等五大治疗领域，立足于为重大疾病和慢性病提供安全有效的药物。目前集团在研项目达200多项，共有12个项目入选国家 “重大新药创制”科技重大专项 “十一五”计划第一批项目和第二批项目。去年，上药集团已有14个新产品实现产业化上市，今年将有10多个研发新产品上市并将进一步丰富研发产品线。