面对愈加激烈的市场竞争，众多药企长期神经紧绷，将竞争当成战斗，其实大可不必，企业发展可以悠然之心处之，将竞争过程当成一种享受。企业如何才能以“闲庭信步”之心而成“市场诸侯”之志？不同药企的制胜之道定有不同，但共同的是都找准了“纲”——定位　　

战略定位是基核　　

“企业家精神”、“核心竞争力”并不是任何时候都能完全聚焦企业发展之“基核”，客观的、能够主导企业走向战略发展之路的，惟有“定位”。　　

定位是为了把握战略机会，而战略机会首先就是用来定位的。医药企业面对新医改关键年的各种环境利好，如果没有合适的战略定位，一切策略都是无根之木，无源之水。

很多时候，机会往往就在身边，如果机会来了企业未及时感知和应变，无疑就是坐失良机。

企业的机会是多方面的。譬如行业发展规划、政府加大医疗投资、医疗体制改革乃至医药管办分开、黄金十年等，不论过去和未来，市场大环境给予的机会犹如长江之水，奔腾不息，时刻存在。

实际上，环境变化是有共性的，机会是相对均等的，只是因为市场规则等竞争环境的变化，带给不同企业的影响大有不同。在竞争中决定企业长盛不衰的内核是什么？“企业家精神”、“核心竞争力”这些字眼很容易进入我们的视野。然而，审视过去20多年乃至今日中国医药企业的此消彼长，比对有竞争力的国际制药企业的经验分析，“企业家精神”、“核心竞争力”并不是任何时候都能完全聚焦企业发展之“基核”，客观的、能够主导企业走向战略发展之路的，惟有“定位”。

2011年，是中国新医改的跨越之年，也是医药企业的选择之年。相关企业要实现跨越式发展，有必要反思一下，进而找准可以为发展之树不断输送营养的发展之根，这个根，就是战略定位。

如果说，没有合适战略定位的企业也享受了辉煌，那可能是因为把握了偶然性的机会；也许是通过一时的科学化管理，降低了成本；或是特定时间段推出的领先的优质服务赢得了客户。这些均是运营管理的结果，但最根本的，能够主导企业稳定地享受市场竞争优势的，还是战略定位。

战略定位是核心竞争力之源头，是核心竞争力转化为企业效益的基础。　　

聪明的渔者　　

企业规模或许不是最重要的，关键是能健康地活下去，必须适应内外部环境变化随时调整并制定出合适的战略选择。　　

“定位”一词如同见面说“你好”一样，很容易脱口而出，并且可以被很专业地加上前缀。如价格定位、消费群体定位、渠道定位、包装定位、品牌定位，甚至是公共关系定位等。 定位对药企来说，相识多年，如影随行。但定位之后，策略、资源配置常常又与定位各执一隅。如此一来，即使坚守定位，企业的市场劣势也不见改善，发展瓶颈将难以突破。

什么是定位？《韩非子·扬权篇》曰：“审名以定位，明分以辩类。”认为定位是事物的位置和名分。而推动“定位”这个概念在企业竞争中被广泛重视的，是企业战略和营销大师阿尔·里斯、杰克·特劳特在1969年合著的《定位》。其中对定位的阐述是：“所谓定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置。”简单来说，就是找准一个位置。

钓鱼的人首先会在河边寻觅适合下杆的位置，这是钓鱼定位。就医药竞争市场而言，在河边钓鱼的人很多，有时候会多到没有下脚之处，而多数鱼会因为季节的变化处在不同河段，因此，需要提前考虑选择到达的河岸位置，这就是战略定位。

随着竞争的不断加剧，不再是“有饵料就有鱼，有鱼就会上钩”。聪明的钓鱼者开始用灯光吸引飞虫，用飞虫吸引鱼群到自己放杆的区域（定位），继而，有钓鱼者开始划定区域养鱼，这就是战略。

钓鱼者的战略定位，就是在钓鱼的事业领域找到那个可以占领，又可以确保发展由钓鱼到养鱼空间的位置。对于钓鱼事业的战略定位，不仅包括位置，还必须有明确的以该位置为起点的方向。

钓鱼者占有的位置是独一无二的，同样，企业的药品市场定位也是为了寻找顾客需求认知中独一无二的位置。这种位置要以消费需求为导向，兼顾医生的治疗认知。而企业战略定位的目的，就是研究企业在未来占有哪个钓鱼位置，或创造哪个得鱼的位置，由此就可以拓展和留住消费者。

战略定位多以企业拳头产品或业务为根，寻求未来产品或服务可以给市场独一无二的东西。