在众多有关中国企业激荡30年的文字中，我们特别欣赏柳传志的这段话："30年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律，我觉得这才是人间正道。"从医药行业内部来看，研究真正的企业管理、运行规律的企业，委实不多。中国医药行业充斥着大量缺乏战略定位、商业模式趋于雷同，又缺乏可持续发展的企业。不难预见，随着新医改对医药市场的洗牌，以及在医药行业结构调整推动产业集中度上升的过程中，大量的企业会被整合淘汰。

形势很严峻，沉浮与枯荣之间、辉煌与毁灭之间，没有中间状态。　　

战略大多缺乏个性

营销专家董继业指出，纵观中国的制药业，战略雷同成为企业的通病。"现在企业的战略，大都差不多，要么是发展生物制药，或者把现在的品种排排类，分成几大类，然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多，根本没有自己的个性特征。"

董继业认为，企业战略要有本企业的个性特征，也就是要有差异化。他举例说，天士力是中药现代化的代表；恒瑞制药则倾力发展抗肿瘤药品；长春金赛才是本土生物制药的先锋。"差异化的战略定位使这些企业方向明确，从而从众多制药企业中脱颖而出，获得成功。"

而无论在国内还是国际，医药市场存在很多不确定性因素，这些都将改变企业的发展。今后市场会出现哪些变化？国内外资公司和本土企业在做些什么？这些变化中哪些代表着未来的趋势？以上都是有待求解的问题。

"在新形势下，中国企业只有正确选择适合自身发展的战略规划，才能有机会成为未来的主流企业。" IMS中国区总监方芳在其"新历史时期中国制药企业的战略选择"报告中如是说。

北京医药集团董事长卫华诚在第22届全国医药信息发布会上亦颇带危机感地说：金融危机之后，中国医药企业要回到市场的原点来重新思考客户到底是谁。

"对很多企业来说，一个全方面参与的战略对赢得新兴市场至关重要。"安永远东区医药行业主管合伙人黎永光认为，中国医药行业面临前所未有的机遇。"以新的行动推动企业战略的转型，通过开发新产品、新服务和新市场，医药行业将有机会带来一场变革。"　　

找准市场坐标

中国已经成为世界医药市场增长的引擎。2008～2013年，中国对全球医药市场增长的贡献累计会超过400亿美元。

眼下，业界普遍达成这样的共识——作为全球医药市场的超级新星，未来10年，中国将超越日本成为全球第二大药品市场。据SFDA南方医药经济研究所预测，未来10年，中国药品市场复合年增长率为20%，到2019年将达到40188亿元。

方芳指出，中国未来市场的潜力及方向已经清晰，国际医药巨头在华的策略也很明显，利益相关方的变化在政策导向下也很明确。作为中国医药产业发展的最终执行者，本土企业如何应对这些变化所带来的市场变革，最终实现发展？

"我们可以根据市场需要的迫切性来进行划分，也就是从被满足的市场需求和创新的成熟度两个方向区分。"方芳指出，比如肿瘤、艾滋病、风湿性关节炎等用药没有被满足的市场需求非常大，但是从创新的成熟度来讲，这些领域还不成熟。所以，一旦决定进入这些领域，企业就选择了未来发展的道路。在需求低、研发也比较成熟的领域，包括计生用品等，今后更多地需要走快消品的营销路线；而成熟度和需求度这两条线交叉的中间类型，则潜力不大，包括戒烟药、改善睡眠药、溃疡控制药物等市场。

在这些领域中，一些大型药厂将来可能覆盖非常广的领域；而中等规模的专业公司或生物制品公司会走高风险的道路，专注于市场需求方面；还有一部分就是仿制药公司专注于走量，做完全的普药。

所以，企业要清楚市场需求和可以满足的科技发展成熟度，才能选择自己所要进入的市场，再决定如何达成这些目标。　　

寻找转型方向

定好战略与选择市场之后，就是寻找一个合适的商业模式。

2010年3月底，安永发布的2010年全球医药产业年度发展报告《转型：采用新商业模式来求取成功》指出：在当前的宏观经济环境下，全球大型制药企业的管理者已经意识到尽快实施企业转型的迫切性。

报告指出，药企高管们都认同医药行业面临巨大的转变——新科学、新产品、新服务、新客户、新地域、新法律法规和利益相关者的期待——制药企业正致力于采用最有效的商业模式应对这些改变。

还有一个值得注意的现象是，这些高管们正在研究具有战略性、可持续性的成本优化方案，不再一味地依赖于短期削减费用却危害长期发展计划的成本控制措施。

关键举措因企业规模而异。对于规模较大的企业，振兴研发是其最重要的转型举措，重组市场推广和销售被列为其次。中等规模企业认为优化成本和加强研发同样重要。