[症状]广种薄收苦了厂家　　

具有50多年历史的503药业单药品批文就有120多个，可销售额始终无法突破5000万元，为此，公司经营层从一家医药公司高薪聘来陆总全权负责经营。

陆总一上任，就对人员、品种和市场进行"三个整合"：调整和补充了一批业务员；选择有一定市场基础的两个主打品种肝胆片和风湿膏，增加返点，给予优惠政策；每省布局一两个业务员，省会地级市全面启动，选择二三十个经销商平行销售。雷厉风行，立马见效。业务员非常敬业，一上市场就马不停蹄地分头签约，很快就打开了沉闷的销售局面。2个月下来，各地捷报频传，400多家经销商纷纷进货，单月销售量达到了600万元。陆总紧缩的眉头舒展了，准备实施下一步计划，加大开发力度。

半年后，有的经销商发货量增长，大部分经销商却不动了，款也回不来。电话一个接着一个，华北的货窜到了东北，窜到了西北，销售价格一片混乱，原本6.90元的出厂价，市场竟然出现了6.30元、6.20元的零售价，甚至最低的只有6.00元。陆总懵了，赶紧奔赴市场，走进一家老关系户。对方说："陆总，你把我们坑苦了，肝胆片我卖给你，6.20元，量大6.10元，怎么样？"陆总不知所措："怎么会这样？"只能眼睁睁地看着销售额降下来，货款积压却在增多，有的成了呆死账。（虞国庆）　　

[病因]平行销售乱了价格　　

陆总有4个失误：一是到处签约，出口过多，导致各地经销商为了完成指标，竞相扣税、贴返利销售，造成价格混乱。二是四处放货，增加资金风险。各经销商资信度不一，渠道走向不一，一旦走货不畅，必然会拖欠货款。三是业务员疲于奔波，疏于管控。客户多了，业务员每天只忙于发货追款，没时间也没精力去维护市场、维护价格。四是平行销售，渠道难以归拢。未实行品种的一二级代理分销制，任由经销商自我运作，造成了渠道交叉，相互窜货。如此操作，价格不乱才怪呢。这大概也是一些中小医药企业走不出困境的原因之一。（虞国庆）

[病机]不深耕，太扁平　　

用"一半是海水，一半是火焰"或"水深火热"来形容503药业、陆总、503药业的经销商们所面临的情境，那是再贴切不过了。

503药业算是典型的中小药企标本，陆总算是典型的本土医药职业经理人，503药业的经销商们也算是极具中国特色的药品经销商。说503药业典型，那是因为发展了50多年，抱着120多个批文资产，却生生地把销售额做在了5000万元以下。说陆总典型，更是因为他的那个"头痛医头，脚痛医脚"的"三个整合"，力求短期内"拿回现金流，业绩快增长"，以求"坐稳位置，老板赏识"，但所谓的陆氏"平行销售"法却面临半路夭折。而经销商的中国特色更是"俏货我要抢，中货卖卖看，孬货压箱放"，"花钱的赶紧抛，压货的死命要"，这回503药业的肝胆片和风湿膏算是要半死半活在他们手上了。

事情不成，要找根源。笔者认为，本案的根源主要在以下几个方面：

1.企业文化"温吞水"，领导思维太保守。企业销售额无法突破5000万元瓶颈的原因无非以下5点：一是120多个批文中没有太多优势品种，有优势的品种，生产工艺不过关，导致成本高昂；二是领导思维保守，抱定服务本市、本省不放松，不愿做"过省龙"；三是死磕投入产出比，喜欢低人才、低投入，最好投入10万元产出1000万元；四是企业文化"温吞水"，一团和气，一团中庸，一团保守；五是迷信专家，对陆总的方案不予调研核实，企业决策"拍脑袋化"，正所谓"花钱保守，迷信大方"。这5点虽为笔者臆测，但估摸着与现实相差不大。总的来讲，请陆总主抓营销，503药业主要还是"拼一下"的心态。

2.陆总"上量再说"拼一把。估计503药业和陆总有一个君子协定，比如："陆总，今年503药业销售额过5000万元，你的年薪可以过100万元。"中国中小药企的老板都有这样的"智慧"。因此，陆总看了看503药业的底子，对比5000万元，心里发了急，不发动平行销售开展"百团大战"，估计年底实现5000万元没戏。作为一个医药职业经理人，自然会对价格管理、窜货控制有认识，但5000万元压肩，陆总抱着试试看、"上量再说"的心理拼上一把，也是很正常的现象，毕竟某月销售也过了600万元。

3."三个整合"与"百团大战"、平行销售差距甚大。历史上，百团大战发生在抗日战争时期，范围在华北地区（华北地区有牢固的晋察冀根据地），以八路军自有的105个团兵力，对华北地区的日伪军发动的一次声势浩大的成功战役。而平行销售则是建立在"局部区域，销售力量强大（或者销售渠道畅通），或品牌强大（或者终端比较认可），或者其他资源强大（或者有一定的政治资源）"的基础上，快速拓展销售区域、销售渠道、销售终端，力求在短时间内打开市场、实现二次翻单，并巩固品牌的销售模式。对比下，陆总的平行销售法与上述"百团大战"、"平行销售"的差距比较大。想想看，503药业在销售业绩最鼎盛的时候，400多家经销商的月纯销售额才达到了600万元，平均每家才1.5万元/月不到。再想想看，如果只有100家经销商，平均每家每月销售3万元，月纯销售额就达到了300万元。这就是做强或做大与企业现实相结合的度的把控，一个优秀的医药职业经理人是能很好把控这个度，调配相关资源，并把销售额做起来、企业品牌做上去的。

4.价格管理和窜货控制有重大缺陷。价格管理是基药制度下的头等大事，窜货控制则是渠道体系是否运作正常的基石。返点管理属于价格管理的一项，一般有季度返点、半年度返点、年度返点、单项返点等几种形式，单项返点又有批进货量返点、累进返点、单产品或产品线年度销售返点、季节销售量返点等几种形式，返点往往以现金、货物、礼品等形式出现。返点管理最头疼的就是，经销商将返点额折现到价格中，以低于既定出货价的价格出售产品，力求达到销售量最大化。因为低价销售已经挤压了正常的返点，所以经销商更想把销售额做大，以求拿到更多的返点金额来弥补低价销售的亏损；由于经销商经销范围的既定，导致销售量的既定，所以经销商要求更大的销售额，必须把产品越界销售给别的区域的一批（这种情况存在）、二批、三批等，越界销售的动因必然是低价，没有低价就没有人接货。这样某经销商就挤占了别的经销商的市场，虽然他的销售额上去了，但很多地区的经销商因为他的低价而无法进行正常销售，所以别的很多地区的经销商就停止进货或者开始退货了。这样一来，503药业前期账面上拿到的货款，就要面临返回经销商的局面，而且很多地区因为低价而无法进行有效的渠道分销。上面的描述应该是返点和窜货的有机关系，同时这也应该就是陆总上任6个月后所面临的局面。

5.销售组织和渠道分销过度扁平化。这是503药业犯的最大错误。根据本案所述，每省约20家经销商，1~2名业务员，按照400个经销商来计算，那么503药业共在20个省开展业务，业务员人数在20~40名。也就是说，每个业务员管理经销商数量应该在10~20个，那陆总直接管理的业务员不低于20名。套用经典管理书本的原话，管理宽度超过8，其管理效率急剧下降。而503药业的业务员必须每3天拜访1名经销商，而陆总每天则要应付至少20个业务员的电话骚扰，可能还有400个经销商的抱怨（还不谈其他的事务）。这样的销售组织和渠道设置看起来很科学，因为每个人都在拼命地工作。但反问一下：这样的劳累能换来质的工作效率吗？答案肯定是不能的。笔者认为，在销售组织和渠道设置中都必须多加一个层级，比如在销售组织中，增加大区经理层级（可以考虑先增加2名，向陆总汇报），每名大区经理各管理7~8个省的销售工作，陆总可以直管4~5个省；而单省则要归拢经销商体系，增加一级经销商层级，一级经销商的数量不要超过5个，剩下的经销商统统成为二级分销商，从一级经销商处拿货，那么每个业务员的重点工作只需要围绕2~3个一级经销商，辅助工作可以时不时地去拜访二级分销商。这样的分配比较合理，陆总和业务员的工作也轻松一些，优秀经销商销售的区域范围大一些，各个层级的利益分配实在一些。（袁则红）