人们崇尚强者，又惧怕遭遇强者。这是一个矛盾！

在目前的医药行业中，完全不仰仗当地代理商的厂家可谓凤毛麟角，少之又少。但是手握重量级乃至垄断产品、销售队伍十分健全和强大、后续销售支持十分到位的强势厂家却不在少数。而反观各地医药市场，几乎在每一个省份、每一个地市，总有几个代理商在当地可谓翻手为云、覆手为雨。强势厂家自然渴望与强势代理商合作，但又担心受制于人；强势代理商当然希望树大好乘凉，可又怕厂家为所欲为。当强势厂家碰见强势代理商，谁该给谁让路呢？

分工不同当优势互补

古语有云：“闻道有先后，术业有专攻。”是分工的不同造就了厂家和代理商的区分，而正是厂家和代理商的优势互补才促进了医药行业的繁荣。既然还没有强大到不需要任何一个代理商或经销商，既然不大愿意选择那些经不起风吹雨打的代理商合作，就说明还不够十分强大，那么就请尊重您的合作伙伴，把强势运用到共同发展中去。对代理商而言，既然还没有强大到不需要跟任何一个厂家合作，既然在现阶段也没有开设工厂的打算，既然希望能从厂家那里获得拳头产品和强有力的支持，那么就请配合厂家，把地缘优势发挥到极致，共同开拓市场。所以，笔者认为：既然都喜欢强势，既然都走到一块儿了，那么就谁也不用给谁让路，携起手来，一起走吧！

也许你会说：“说得倒容易，做起来会有那么简单吗？”说得对，问题就在这儿。之所以称之为强势，就在于有一定的控制能力，而且控制欲很强。一方有控制能力和控制欲也就罢了，问题是双方都具有一定的控制能力和控制欲。所以，首先要解决的一个问题是：我们为什么要合作？我们的共同目标是什么？

一般来讲，厂家主要追求市场占有率，代理商追求投入产出比，两者既统一又矛盾，不存在谁给谁让路的问题。代理商把路都让给了厂家，代理商就成为了厂家的营销机构。厂家把路都让给了代理商，那么厂家就成了代理商的生产车间。

把共同目标搞清楚了，剩下的问题就是且争斗且合作。双方都是强者，可见双方高层在重大事情上必定都具备战略眼光，所以双方要把“强势”运用到关键点上，摈弃短期利益和急功近利的做法，更多地着眼于未来、着眼于大局。

把“强势”运用到位

那么，双方如何把“强势”运用到位呢？厂家应该把“强势”充分运用到以下几个方面：

第一，提供有竞争力的产品。最好能提供独家垄断产品，这是合作的根基。有强势的产品撑腰，厂家才有强势的底气。

第二，提供独到的优质的服务。包括学术支持、营销支持、商务服务、物流服务等等，学术支持比如能与全国重量级的专家建立联系，在核心刊物发表高质量的文章，能创立完整的、成体系的学术观念并推而广之；营销支持比如提供全方位的产品、营销培训，有效的协同拜访，协助策划大中型学术和营销会议。

第三，在全国范围内营造宽松的环境。比如进入全国医保、国家基本药物目录、相关疾病治疗指南等。

代理商又该如何发挥自己的强项呢？

首先，要成为地方政府事务公关的强者。这包括招标、地方医保和农保、地方物价、药检、药监部门、地方学术带头人等等。特别是招标，这是一个准入门槛。中国的政府部门一方面鼓励企业创新，一方面强调解决“看病贵、看病难”问题，从而在招标中对所有产品（包括原研、专利产品）予以各种各样的限价，以最大限度地降低药价，为民让利。这本无可厚非，但“一刀切”的做法必然让部分真正有价值的产品遭受同样的待遇。这个时候，强势的代理商就体现出其独特价值了。代理商可以利用其地缘政治优势，结合产品独特的疗效，通过地方专家的权威发言，以合理的渠道和理由进行申诉，使产品得到合理的对待，确保厂家创新的积极性，确保产品能在该区域内正常销售，确保产品的价值能真正体现在治病救人上。

其次，代理商要具有快速攻占市场的能力。销售的增长点不外乎两个方面：一是精耕细作，二是扩疆掠土。从区域市场来讲，已有的医院或终端销量要进一步提高和提升，而空白医院或终端的开拓更是销量增长的重要来源。从单个医院或终端来讲，已有科室和处方医生的销量要巩固和提升，空白科室和暂不处方产品的医生无疑更是我们的目标。所以强势的代理商，不仅要具有攻占市场的能力，更要具有快速推动的能力。

最后，代理商要拥有一支团结、稳定、高效的终端队伍。从某种意义上说，这也是代理商决胜医院终端、获得强势厂家青睐的关键要素。业内经常碰到这样的情况，代理商手握重量级产品，他们拥有雄厚资金、拥有良好的关系，他们雄心勃勃、鹰击长空欲放手一搏，最终却铩羽而归。为什么？一个很重要的原因是，他们没有一支专业化的医药代表团队或者终端队伍。很多代理商没有专业化的医药代表，即便拥有专业化的医药代表，其单独作战的能力固然很强，但比较分散，没有形成一个团队。在推广一般处方药时游刃有余，但在推广学术含量极高的处方新药时就显得力不从心了。

诚然，在医药行业的实战中，什么样的事情都可能发生。但若厂家和代理商都能如上所愿，或者在眼界更广的范围内展现其强势，还谈什么谁给谁让路呢？携起手来，一起走向成功的彼岸吧！