国药在新乡的模式可以引为范本：承诺建立市级药品物流中心，承诺投资、重组本地配送企业，建立唯一的流通出口，承诺扶持、收购当地医药工业企业。

国药控股2009年在港上市募得的87.3亿港元给了国药四处出击的底气。仅2010年，在省级层面，国药就与辽宁、河南、湖北、甘肃、重庆、山西等签订战略合作协议。这些区域，正是国药集团过去的薄弱市场。

这一切，都让九州通望尘莫及，也让偏安一隅的上药产生严重的触动。因此，九州通加快了A股上市计划，于去年11月在上交所挂牌；上药集团也将赴香港上市，并称融资额不低于国药控股。

集中配送之殇

大企业在争夺地盘的同时，流通质量的提高并不十分显著。

首先是价格没能显著降低。以河南为例，在实施集中配送后的三个月，河南仍有8%-10%的药物零售价格高于市场价，一些中标药品价格没有实现降价15%的要求。这其中大量板子打在流通环节上。

另外，最基层的药品配送仍然要依靠中小型企业。根据河南的实施细则，国药可以在各省辖市委托不超过6家药品经营企业进行转配送。但6家的数量难以满足实际要求。

九州通就是以转配送为主的公司。招股说明书显示，公司实际销售给下游分销商的金额占总销售额的69%以上。大量转配送无法保证利润压缩到位，在终端反映出的药价虚高仍然会算在九州通头上。

国药也遭遇类似的困境。虽然国药的收购步伐很快，但大量被收购的企业本身也都依靠转配送。如果严格限制只能委托6家，很多工作都没法展开。

河南省卫生厅厅长刘学周不得不在实施集中配送后的两个月后宣布：“增选80家流通企业参与全省基本药物配送工作。”集中配送渐成一纸空谈。

目前，看似集中化的配送通道，实际是如建筑分包般的支离破碎，各个中小转配送商都可能发生问题，并让长堤溃塌。这是目前医药流通企业走向集中化所遭遇的最大问题。

现在看来，最聪明的是上药集团。从地方起步的上药深知稳扎稳打的必要性，2010年底宣布进入北京市场之时，吕明方与北京市长刘淇明确表示：“要将松江模式带到北京来。”“松江模式”即上药自己组织生产一部分药品，其余正常配送，颇有当年同仁堂“前店后厂”的意味，能够有效降低成本。

国药也意识到了集中配送中无法完全规避流通溢价，因此在四处“战略合作”时，均明确提出收购当地制药企业。“松江模式”或渐成主流。

宏观政策上，国家也正在试图降低集中配送时的溢价。主管医药流通工作的商务部市场秩序司副司长温再兴2010年12月表示：“针对农村和边缘地区药品缺乏，商务部正申请一些财政的支持，以在县乡建立配送中心。”但他并未透露实际将投入的金额。

商务部曾对药品“分包商”是否有存在的必要开展过一轮讨论，至今也未有定论。一级配送集中化的今天，更多的问题将出在二三级转配送商身上；压缩流通成本的愿望，也正寄托于它们身上。