亟待“止跌”

然而，对于即将上任的高斯基对强生的改变，业内的看法并不十分积极。

美国密歇根大学商业教授埃里克·戈登（Erik Gordon）就表示，高斯基上任是一个保守的选择，一直以来，他是强生内部CEO一职最强大的候选人，强生总是倾向从内部挖掘人才，而从这一点上说，一直在韦尔登领导思路影响下的新CEO，恐怕不会对强生的战略发展方向做出重大改变。

这恐怕不是个太好的消息——对已经频繁在产品质量安全问题上触线的强生来说，一些大刀阔斧的改革已经势在必行。

今年情人节前一天，在知名的哈里斯互动公司（Harris Interactive）发布的企业形象年度消费者调查中，强生的排名13年来首次下降到第7位，此前一直稳居前2名。

这个有点苦涩的结果其实应该在强生的意料之中，过去3年来，包括婴幼儿洗护产品在内，儿童发热退烧药、儿童抗过敏药、隐形眼镜、心脏支架等全系列产品频繁爆出质量安全问题。

仅在2010年一年内，据不完全统计，强生全球涉及的大规模召回有15次之多——500批次泰诺、40多批次的仙特明、930万瓶泰诺感冒药；召回约400万盒儿童抗过敏药可他敏和约80万瓶儿童止痛药美林，单隐形眼镜一个品类的产品，当年就召回总计近60万盒。

强生因此付出的代价直接体现在其2010年季度财务数据中。数据显示，强生2010年第一季度净利润同比增长还保持在约29%，第二季度和第三季度就降低到约8%和2%，而第四季度更是出现负增长，净利润同比减少12%。

“爆发如此大规模且多发的质量安全问题，应该可以说明，它的质量管控体系确实存在不小的漏洞。”国内某跨国制药公司研究专家表示，“从杨森到强生，能够看出有一些问题是带有相当共通性的，也许，它成长得太快了。”

中国的情况一定程度上反映了强生全球的状况。比如在药品部分，由于近年来研发新药成本上升，加之强生投入也逐渐不足，没有更多新品补充，产品序列本身就有梯队衔接的问题，“而为了降低成本，在本土之外地区设立生产厂家或寻找代理产品模式，在全球范围的管理上，可能因此埋下了问题。”上述专家说。

而事实上，对代工厂的质量统一控制和管理一直都是强生需要面对的问题，此前就有市场观点指出，作为跨国药企中业务链条最长的生产厂家，良莠不齐的代工厂让强生非常头疼。上世纪八九十年代，强生经历了高速发展的扩张期，这一时期匆忙设立的代工厂为强生的长远发展埋下了隐患。

资料显示，2002年以后，强生质量控制部分开始削弱，公司经常裁员，经验丰富的老员工经常被裁掉。在2005～2009年的时间里，迁厂的员工数量削减了32%，设备经费也在削减。通常情况下，要由10个人完成的工作只有两个人做。所以工作中的差错越来越多。

2010年，美国联邦食品和药物管理局副主任Joshua Sharfstein在书面证词中称，联邦食品和药物管理局“对强生制药生产过程的担忧由来已久”，并最终“导致了数次严重不满的检查和产品召回”。

他表示，管理局对麦克尼尔工厂进行了多次检查，并在2月召见了其母公司强生制药的管理层。 “虽然这些质量问题造成公众危害的可能并不高，不过这种问题一开始就不该发生。造成这种问题的（制造过程）错误是完全无法接受的。”他说。

产品层面的问题同样让人担心，一直以来，强生并不是一家研发能力特别强的公司，它更倾向于购买其他公司相对成熟的产品作为补充，而对目前已经成为集团第二大收入来源的药品领域来说，这或许不是一个可以放心的“长久之计”。