酒席上,常有议论东北人喝酒用一个“虎”字,说“未必”因为酒量足够大,只是因为“敢喝”。近年来,虎越来越成为稀有动物,数量少了,但并没有表现出“王”者风范;历史证明,“虎”是一种貌似强大实则濒危的物种。2010年是十二生肖的“虎”年,医药流通行业的并购也表现了相似的特点:大企业并购虎虎生威,有锐不可挡之势头,于是乎,医药流通行业三大“王”五大“霸”的皇冕议论见诸坊间。

2011年是兔年,兔爷的特点是擅“跳”,民间说:“兔爷一跳十八根垅”。兔爷何以善跳?不跳就没有活路!于是炼就了“跨越式”前进的大本事,保持了繁衍能力极强的自然属性,兔爷成为遍食世界、生存能力极强的物种。医药流通行业当今正面临着“中国发展模式探索”、“医疗体制改革推进”、“信息化应用技术冲击”等关乎市场格局的三大因素影响,对流通企业来说,所面临的挑战是历史性的,发展机遇也前所未有。在“跨越式”提升为特点的兔年,能否适应“兔爷”习性而与时偕行?具体到“如何判断战略环境的变化,选准企业的战略机会,从哪个方向、如何实现跨越”将成为流通业虎王乃至流通业追求基业常青的企业家们必须重视的现实问题。

2010,在国药、上药、华润三大巨头的领衔下,中国的医药流通领域掀起了闪电般的并购高潮,从媒体的公开信息中,笔者粗略统计了一下,全年的各大兼并重组案例达到了20宗(详见后文)。

从这20宗的并购案例大致可以看出以下六个现象:其一,2010年医药流通并购主体基本是国企;其二,大企业角逐区域性战略资源布局;其三,大企业并购仍然以省级龙头医药商业为主要对象;其四,外资进入医药流通行业已经不满足于简单的参股;其五,有钱;其六,敢干。

虎年医药流通并购“苹什么”

2010年,中国医药流通企业加快联合兼并步伐,主要基于三大原因:其一,多数企业家认为,联合兼并是企业发展的强大助推力,甚至坚定地认为,企业巨头来源于兼并重组;其二,中国政府积极倡导企业做大、建立医药流通主渠道;其三,市场竞争激烈,优胜劣汰,迫使众多中小企业放弃主权。

并购,不仅仅是因为资金实力大小,对于并购相关的双方,还有一个相互意愿的问题。对收购方来说,首先是对医药流通行业发展方向的清晰认识;其次是自身战略发展的资源格局需要;其三是对并购之后的发展有足够的自信。而对出售方来说,可能是对行业发展方向认识悲观,或者自身发展对医药流通资源的依赖性下降,也可能是感觉自身资源和能力不足以维系市场竞争地位。

总之,理论上说,并购者从战略上应该是“坚信医药流通行业的发展前景的”,从能力上应该是“坚信可以将并购资源提升发展态势的”,从空间上应该是“相信未来的竞争地位的”。一切并购的初衷,都是建立在类似这样美好的愿望之上。但纵观古今,横看兼并重组的发展史,不论是政治的“山寨与山寨之间”的征服、“国家与国家之间”的整合、还是经济界企业与企业之间的兼并重组,可以得出这样的接近真理的结论:兼并后获得预期成长的企业数量小于兼并后衰落的企业数量;靠简单兼并重组成长的大企业数量,远小于以自身优势为主不断发展的企业数量。

从雀巢公司、麦当劳、IBM、辉瑞等大公司的成长来看,他们的成长过程中,也有兼并,类似这些卓越企业的兼并重组成功,都有一个核心特点:他们都以优先建立的核心竞争力为前提。一切并购大多考虑的是自身核心竞争资源与能力的释放,或者为弥补自身核心资源与能力建设的不足,总是在围绕“核心竞争资源和竞争力”做文章,而不是简单的“企业规模”和“市场占位”

“规模、市场占位”与“核心资源、能力”在兼并重组过程中是两种不同的着力点。从时间上看,2010年流通行业的并购大动作频繁;从并购价格上看,从PE的6倍、8倍、15倍一直到了年末有并购案的价格竟然高到让人看不懂。其价格上升程度,有不亚于“蒜你狠”和“苹什么”的发展之势。

超频超规模并购下的三大隐忧

从战略结构上讲,企业发展就是围绕目标在“资源、机会与能力”之间平衡的基础上,寻求突破之道的过程。企业并购对象不是古董收藏,古董收藏只要考虑到未来的价值趋势,就可以决定是否收购,收购之后妥善保存就可以了。而收购来的企业,每一时刻都如嗷嗷待哺的婴儿,没有哺育能力,缺乏引导发展的战略空间,并购就是风险。从当前的并购主体特征来看,虎年医药流通行业并购有三大隐忧。