重新划定起点

基层市场被媒体关注是在2005年前后，那时人们发现，一些沿海经济发达地区的基层市场正在涌动着一股强大的购买力。以浙江为例，一个县城范围内就云集着数百家“小终端”（小诊所、卫生院、小药店等）。一些医药公司在一个县的年销售额能达数千万元。这种新现象一下子引起了整个行业对于这个潜在市场的兴趣。

其实，这个市场此前一直就是培养大品牌产品的沃土，造就了不少销售奇迹。在保健品领域，三株的名气曾经响彻大江南北，60亿元的销售额、15万人的营销大军，塑造了“农村包围城市”的神话。在药品领域，步长、扬子江、修正、神威等大举进军中国城乡周边与基层市场，相继发迹，如今都已跻身行业龙头。

那是一个“模式”年代：攫取市场靠的就是“战略+战术”。

“我特别推崇两个企业，一个是修正，一个是神威，他们是不一样的模式，但两个模式做得都非常好。”在医药行业耕耘多年的北京百思力营销策划公司总经理王恒说。

修正药业是通过终端全覆盖来拓展基层市场的。以其旗下标志性产品斯达舒为例，在为这一产品打造知名度之后，修正药业抓住时机，迅速建立起销售网络。在全国设立省级分公司，地级办事处，各县设工作站，打造庞大的营销员队伍服务于各级渠道，建立了覆盖全国三级市场的营销网络；并成立企划中心，组建企划队伍，对农村市场精耕细作，借助乡镇卫生院、农村诊所及医疗机构来推动产品的影响力，让产品在农村的各个角落遍地开花。

“因为我们一直扎根在农村市场，至少超过10年以上。我们的策略是农村包围城市，所以我们人员非常多，销售人员能达到5万人。”修正药业策划中心总监刘部桂介绍。

神威药业则是靠构建渠道取胜的代表。渠道模式对庞大销售队伍的要求不是那么苛刻。神威借助自己的渠道进行一二级经销商的开发，进而更好地维护旗下产品在农村市场的增长。王恒回忆自己当初在神威药业的工作经历道：“只是在全国布局了三四百个营销人员。”他们主要是在与经销商、批发商和零售商打交道。

销量不仅要通过渠道和网络去“推”，还要通过培训教育来“拉”。早在2000年，中新药业就组建了一支由医药专业本科以上毕业生组成的讲师队伍，在天津、北京、河北、山东、江苏等地的县一级医院，针对医生和患者进行科普知识和安全用药的教育和培训，进行“前终端拦截”。“我们从那时候一直坚持到现在，很多市场的产品销售量一直在放大。”天津中新药业营销公司总经理解庆峰如是说。

然而，自实施新医改以来，相比往昔的成功，眼下这些医药企业在包括城市社区、乡镇卫生院和农村等在内的基层市场所面临的景况已经发生了剧变，以往的成功经验很多已不适用甚至被全盘颠覆。对于像神威药业那样长于做渠道的企业而言，难题是，政府将指定具备现代医药物流资格的医药商业公司对基层医疗机构市场进行配送，而那些能够快速在自由竞争市场获得配送资格的商业公司不一定还能继续获得政府的垂青。也就是说，工业企业不再能绕开具有政府招标采购配送资格的医药商业公司，原来自由灵活的商业公司及其覆盖方式将不复存在。因此工业企业必须重新梳理和规划渠道覆盖的思路。而如修正药业式的“渠道+人员推广”模式挑战则更大，如若企业入围品种少，这种模式就不一定能体现优势了。

但这些其实已属后话。现实是，市场不再完全开放，获得准入资格变成获取市场收益的根本前提。“目录之外的品种很多地方不让你去销售，对我们来说是一个很大的挑战。“刘部桂说，现在修正药业正高度关注基本药物制度长期推进对企业可能产生的影响。

中国医药企业管理协会副秘书长牛正乾就此表示，在新医改的背景下，企业应该想办法进入各类目录，“基本药物目录只是一个选项，还有基本药物目录以外的众多目录，进去之后还要想办法中标。”他认为，原来的竞争更多的是争份额，但在新医改实施后，“竞资格”将显得更为重要。“政府事务应提高到前所未有的高度，这也是营销的重要转型。”

这一点，解庆峰感触极深：“现在目录太多了。这些目录搞得大家头昏脑胀，每个企业都要成立专门的班子来应对招标采购，应付这些目录。”但为了更好地抓住这个市场，对于大多数企业来说，现在“只能顺势而为，出什么目录就想办法进什么目录。”

当然，所有企业还必须对政策时刻保持敏感，而且所投入的精力要比以往更大。“药品营销与食品保健品化妆品营销不同，是受政策影响很大的行业。由于我国东西南北发展差距较大，一个省内发展也很不均衡，各地方的财力有限，加上对政策的理解不一，因而推动新医改中药品政策将会是千差万别的。因此必须高度敏感，紧跟各地政策走向与变化，主动适应。”李从选说。