余波（珍宝岛药业集团营销公司总经理）：

角色扮演不成功

策略是在特定条件下为实现某种既定目标的路径选择，营销策略是和营销环境、企业资源及市场基础结合的产物。从案例中刘经理上任时甲制药的情况来看，刘经理第一阶段的营销策略很有针对性，思维模式有推广价值，但后续策略不清晰。

先有主导产品，才有企业品牌

从当时的现状看，甲制药存在的最大问题是在营销过程中缺乏对主导产品的明确与打造，更加谈不上产品结构了；同时缺乏明确的客户和渠道界定；因定位不清晰，策略不明确，资源配置就没有方向，营销工作就没有重点，甲制药没有主导产品，从而不能有效建立品牌知名度，是典型的"有销量，无市场"的"地龙式"企业，缺乏竞争力。

营销学研究表明，一个企业要提高品牌知名度，需要遵循这样的发展路线：通过对企业品种的筛选，确定重点打造的产品，投入资源重点打造，从而形成主导产品，这个主导产品包含两方面的内涵，即成为企业销售的主导产品，成为市场中同类产品的主导产品，然后围绕主导产品形成产品组合，这样有了声誉产品和产品结构，随着销量的上升、份额的扩大、市场地位的提高，逐步建立企业品牌。

总结经验，快速复制

刘经理上任后，首先明确了主导品种，明确了渠道选择，明确了资源配置方向，同时挖掘出了解热镇痛药的卖点。这几项明确，甲制药的营销策略可以说在当时阶段非常清楚，也非常合适。事实上，通过策略的实施，也实现了业绩的快速增长。此阶段策略对当前有一定差异化品种的企业有一定借鉴意义。

当然，综观整个操作还有两点不足：一是刘经理在推广过程中，缺乏对成功经验的总结、复制意识，缺乏对队伍的培训意识。刘经理采取营销策略之于甲制药的营销队伍，无异于一场重大变革！变革对于队伍来说，是一个挑战，对于队伍的领导者，如何在策略确定以后，迅速的调动团队，实施过程中尽快总结经验，形成模式，快速复制，既是作为主要领导的责任，又是变革成功的关键。一线精英和领导最大的区别是：作为领导，就不能再把自己作为一个实际操作者，更要认识到以简单的方式解决问题会让问题更加复杂。二是从营销策略角度看，在第一阶段实施取得成效以后，甲制药应该迅速开展区域市场打造，建设有竞争力的战略性区域市场，夯实企业市场基础，提高企业竞争力，提高抵抗风险的能力，实现企业由"地龙式"无竞争力企业向"地头蛇式"有一定竞争力的企业的转变，这种方式产生的增长对企业才是改变命运的增长。

洗脑不成再换不迟

作为高层营销管理者，在实施变革的过程中，要扮演多重角色。

第一是策划者的角色，这一点刘经理可以说第一阶段做得很好。

第二是培训者的角色，要对营销队伍开展大量的培训，变革一定是从洗脑开始的，这是高层管理者的责任。

第三是模式总结者的角色，在实施过程中，高层管理者要及时对模式进行总结，从而形成简单、易行的操作手册，从而实现平凡的人干不平凡的事。如果一个策略只能是精英才能完成，则是管理者本身的失职。

第四是巡视和纠正者的角色，对于一个变革的实施，管理者要适时巡视，并对偏离者进行纠正，这样才能保证效果，同时可以对实施过程进行监控，从而可以实现发现先进的经验，予以总结推广，发现问题，找到根源，是能力还是态度，从而进行针对性处置。

第五才是处置者的角色，对经过了前述几个角色的努力，依然冥顽不化、不能改变、拒绝改变甚至破坏的队员进行坚决的处置，需要注意的是，处置一定要达到"杀一儆百"的目的，一定要公平、公正、公开，同时需要防止大范围调整。

因此，变革过程中，针对营销团队的转型，必须从培训开始，从模式推广开始，从把复杂的问题变简单开始，从树立榜样调动"德高望重的老人"开始，从引入新人刺激、稀释开始，从调动多数开始，而不是简单的"不换脑袋就换人"。

采取这种做法，从原因来看，与刘经理的经历有关，从基层升起的业务精英，带有"草根"性，在做营销高管后，对角色认知不足，处理问题的方式调整不够；从结果来看，这种做法对队伍是不负责任的，对企业是有伤害的，最终必然伤害自己，事实也证明了这一点。其实，对于高层营销管理者来说，专业能力固然重要，平衡能力和协调能力、沟通能力尤为关键。

马鑫良（山东新华医药贸易有限公司终端推广经理）:执行力点燃退烧药市场　　

3年前，甲制药公司进行了一次整顿，针对营销部门只懂"管理"不擅长"营销"的现状进行改革。该公司在国内也算有一定的知名度，产品众多，以西药为主，凭借着产品优质和多年的市场运作，在全国占有一定的市场份额。其缺陷有二：一是没有独到的新药产品，缺乏品牌知名度；二是多年来延续国有体制从事"管理营销"，缺乏创新。

基于此，甲制药决定启用新的营销经理，大胆改革，于是，刘经理走马上任。作为一名女性，刘经理获得启用的原因是多方面的：一是原为销售人员的刘经理多年来都是销售状元，具有一定的市场开拓能力，敢想敢干，后被提拔为营销部门的市场部副经理；二是没有背景，属于典型的草根英雄，不会牵扯到公司利益的方方面面。