管理驾辕，策划加鞭

刘经理强调的是执行力，而不是策划力，这么做不是不对，而是放在老国企不合适。

笔者曾撰文指出：企业四力，策划是爆发力，管理是控制力，文化是凝聚力，政策是驱动力，其中管理驾辕，策划加鞭。什么意思呢？靠管理能让一个业绩很好的企业保持健康和长久，但是不能让一个业绩不好的企业有突发的快速成长，快速成长一定是靠策划，也就是创新，通过创新让原来的管理问题变成不是问题。举一个不现实但容易理解的例子：把自建队伍变成大包，一切克扣费用的事就全没了。

办大事要靠大智慧

笔者讲课时经常会讲这个案例——邓小平用"一国两制"解决香港问题的大智慧。"一国两制"当时刚提出来时给人的感觉是开天辟地、匪夷所思，是一个伟大的创举。因为我们不是想要香港那块地，中国这么大，多个弹丸之地没有多大用，我们要的是繁荣昌盛、稳定的香港，要的是香港这个样板和窗口。动用武力，只能得到一块地；和平回归，但是变成社会主义，就丧失了样板和窗口作用；还是资本主义，又和大多数人的意识形态有冲突。

怎么办？一国两制，再两制也是一国的。

疖子要等熟透了再挤

伟人之所以成功，是因为他们生在一个伟大的时刻，跟个人能力有关，更跟当时社会矛盾激化到什么程度有关，早生几年会成为先烈，晚生几年会丧失机会，这就是"时势造英雄"的真正含义。就像人长了个疖子，天天疼，很烦，想快点治好，但挤早了白挨疼没有用，等熟透了再挤，不但不疼而且马上就好，这样才是名医所为。

企业的变革和社会变革同理，也和挤疖子同理。最关键是要等到矛盾激化到极致，比如等到企业发不出工资时，这时候全企业上上下下都会要求变革，反正已经没有油水了，与其饿死不如一搏，本来就没有利益了也就不在乎失去什么了。或者等到当地政府着急，国资委强势介入，相当于钦差大臣拿着尚方宝剑来了，而且问题处理不好，钦差自己也要丢了小命，这样也是一个好的局势。

总起来说，变革需要局势逼人，需要最高决策层高度一致，需要有广泛的群众基础，三者缺一不可。

风物长宜放眼量

站在企业的角度，刘经理在销售和管理上都做出了很大贡献；站在刘经理本人的角度，她按照自己的想法获得了阶段成功，然后又失意，她能够从这次失意中获得人生智慧，经历这一件事，她可能会从一个销售干将真正转型为一个管理者，所以对她本人意义很大。

她不应看破红尘，而应该升华到更高的境界，这对年轻的刘经理的后半生发展有利。

[结语]

管理是收，策划是放

具体做法、怎么策划需要根据企业的实际情况，这里只能根据笔者曾经操刀国企变革的情况举个例子，仅供参考。

比如：别人的奶酪不动，也就是销售政策、组织架构不动，而是加大市场拉力，可以用广告启动市场，提升品牌感召力，提升患者对产品的认可程度和购买欲望，这样终端走货量增加，直接带动销售人员、各级经销商的热情。企业多卖货，大家都赚钱，管理矛盾被弱化。这里要注意几个要点：一是这里的广告启动指的是广义的广告，可能是电视广告也可能是大量软文新闻，也可能是大型公关活动，也可能是大型CME工程，OTC和处方药都可以做。二是费用预算，这类国企可能没有利润，但都有钱，所以预算多少不是钱的问题，而是认识和预期的问题。三是费用控制，这个最关键。可以聘请专业咨询公司，策划和操盘执行全包，组织上直接向董事长汇报，不假销售团队之手。四是具体操作，怎么保证这样就能成功呢？这是战术问题而非战略，说起来技巧就太多了，不是今天要讨论的问题。在这里只说一句：不要因为你打过广告亏了，就认为打广告不行，天下没有白打的广告，打亏了绝对是操作的问题。

最后强调一句：管理是收，策划是放。碰到这种困境一定要放，而不是收，要先放后收，边放边收，收中有放，收放结合。刘经理只有收（把节流的费用给收了），没有放，所以虽然获得了阶段成功，但没有最终修成正果。