用信息化武装竞争力

做到了上面讲的四个方面，企业就能在市场竞争中胜出吗？竞争就是创造不能被取代的位置。这个不能被取代，是由谁来定的呢？以上四点是如何利用信息化的平台武装起来，让老板们运筹帷幄，挥之自如的呢？

举一个例子，比如说某个人感冒了，在药店里有不同公司生产的不同的药品，让这个人去看说明书，产品功效基本相近。那么这个人会如何决策呢？促销员对他（她）讲，某个药品挺有效果的，我推荐给你，这个人可能就购买了，这是促销员促销的效果；也有一种可能，这个客户讲，我没听说过这个牌子，还有没有别的？促销员只能再介绍，这是产品品牌的效果；还有一种情况，客户听了后说，我不想你推荐，我要某某药，这是老客户对产品忠诚度的效果；客户听了可能还会说，这个产品太贵，你给我换个便宜些的，这是出于成本的考虑……

制药企业可能花了很多时间去搞研发，又组织人力精心采购，组织生产，还建立了渠道，通过流通，将产品推进了药店。要把这个过程组织好，必须有市场，有销售，招促销员，还得培训和提高他们的专业技能，还要花钱去分析了解各个市场的特征……可是到了最终客户那里，他们并不关心前边的工作，只关心买还是不买这个产品。

竞争就在于这一瞬间和这一瞬间的累积。从头来看，研发的管理要求非常精细，对市场有把握，对产品功能有保障。

到采购的时候，如何选择合适和优秀的供应商是一个值得细推的问题。如果是集团，集中采购还是分散采购，这中间会有成本的考虑，会有适用性与灵活性的考虑；是招投标还是借鉴政府采购摸索出来的协议采购，这中间也会有成本的考虑、质量的考虑等等；采购来的产品如何保证质量，需要考虑的是GMP的要求与企业采购、生产、库存管理流程的要求……这对应的是采购管理，是ERP中的一部分。有的时候，要把它放大，比如像沃尔玛这种企业，对采购管理的要求非常高，必须有SCM，只有把供应商纳入到自己的体系里来，才能完成这一环节的竞争占优。

组织生产的时候，计划的科学性是如何考虑的，它会涉及到多个工厂、多个库房、多个生产部门、前端的销售部门之间的协调；定了计划后，会有物料需求，在这个过程中，在单一企业，对单一品种是简单的，如果企业发展到有几百个品种，有几十个工厂，该如何计算呢？到了生产的具体环节，能否切分出各种成本，比如是能源动力成本还是设备折旧成本，在工序间的配合上是否能压缩时间与成本，这里有MRP，有车间作业管理，有成本管理，是ERP中的一部分。有的企业对计划格外看重，会单独上一个精细计划管理。