还有很多企业都在搞选型，一年不行就两年；有的两年还不行，那就在手工环境下耗着吧。结果往往有很多企业在选择系统的时候，重表面轻内核，重产品轻实施，重产品初期运行轻维护和服务。更多地考虑系统能帮我做哪些事情，很少考虑系统是否具有潜力。很多系统使用两三年以后就要替换，替换其实不只是一个软件成本的问题，而是整个企业成本的问题。将三年的数据转到另外一个系统里面去，这是一个非常困难的事情。

2.医药企业应该如何走

笔者通过对国内外医药行业的信息化研究和分析，认为现有医药行业信息化主要分三步进行：

信息化改造阶段。这个阶段应该把成本降低，保证系统由手工转向机器运作，企业进入一个局域网或者远程网，实现财务信息化和物流信息化。明确当天的库存是多少、销售是多少。这个阶段是信息化中一个比较重要的基础阶段，通过财务与物流信息化，在财务业务一体化方面进行了有益的尝试，将业务与财务打通，并为企业培养第一批懂IT、明业务的人。在这个阶段要注意不要贪多贪广，一步跨度过大通常是危险的。

由部门管理向流程管理进化。主要完成由部门管理向流程管理进化，业务范围可以扩大一些，比如涉及到生产、人事等方面，进行流程化的管理。在这个阶段，可以通盘考虑业务流程，企业在这个阶段也常常遇到一个问题，发现上了IT后出现很多问题，应该说这些问题大多数来源于业务本身，原来没有一个统一的口径与平台，放在同一个平台上，对业务的要求，尤其是对流程上的要求就严格起来。

由企业内部信息化转变成全面的电子商务。由企业内部信息化转变成全面的电子商务，系统开始外扩，比如可以在网上与供应商进行系统对接，在网下可以对客户进行CRM管理，这样可以开展网上交易活动。

在建设信息化的过程中，旧制度、旧秩序被破坏与重组，新制度、新秩序在优化与确立中。有很多时候，流程比产品更为重要，人比流程更为重要。医药企业的信息化有着自身鲜明的特色，隐藏在信息化这一过程中并最终构建支持企业竞争、形成核心竞争力的是更为复杂的管理问题，决非选了型，上了软件就等同于信息化。

事实上，业务的健康运转和赢利要求有数以百计的系统、应用程序、服务等发挥出最佳性能。然而，各个企业都努力在越来越复杂的环境中用较少的资源做更多的工作。他们必须快速、准确并按预算执行任务。并且，他们没有时间翻修整个IT基础设施以满足业务日益变化的需要。美国著名的图灵奖获得者布鲁克斯博士曾在他的《人月神话》一书中提出了一个迄今为止尚未打破的著名论断：“没有一种单纯的技术或管理上的进步，能够独立地承诺在10年内大幅度地提高软件的生产率、可靠性和简洁性。”

“当医药企业向信息化进军时，要直面许多基础问题。比如信息化管理机制陈旧。大家都觉得自己被众多硬件、软件围绕，怎么可能有这样的问题呢？比如有一个拥有上百家连锁药店的企业，有的远在海南，有的远在新疆，总经理想知道各药店每天的营业额，想知道各店之间的对比分析，如果有一家销量提高了，总经理想知道为什么提高了，是不是正常的。比如配送中心与计算机系统不健全，采用配送中心外包物流的企业有很多，这些企业的销售人员如何快速了解自己下的订单现在处理到哪个环节……这些因素就决定了各家企业在运用信息化时的效果。”

来源：医药经济报