而到了物流环节，如何减少库存又保证销售；如何才能持续跟踪了解市场上的药品是不是已经销售出去；近效期的药品需要格外关注，由谁来收集、谁来保证数据的真实性；如果有第三方物流，这个环节是如何与企业自身的信息相一致的，如何保证外包业务人员能够精细地完成工作，配合企业运作，这是物流管理，还包含着第三方门户的集成。

销售环节，更是重中之重。如市场的促销费用花在哪、销售人员的时间分配、订单管理、订单分析、业绩保证等等。开发一个陌生市场，为什么有的企业花费多，有的花费少？如果企业发展到了一定规模，以目前中药原材料出口的势头，还会有所增长，在开拓国际业务时，又需求怎样的投入与管理呢？这里就有个客户关系管理与电子商务平台的概念。

可以说，管理的力量是由无数细节积累与支撑起来的。

不去做持续的业务流程优化，不依靠IT平台，不考虑两者的结合，有许多细节都是无法探究的，无法去梳理的。就像一支作战的队伍，如将军是成吉思汗，他有很多的万夫长、千夫长、百夫长，把他的指挥命令传达到位，执行到位。在企业管理中，可以用ERP来梳理企业内部的供应链、生产等环节；可以用HR帮助“将军”找到最合适的人做最合适的事情，帮助能力强的人升职；可以是OA，帮助公文与政令畅通；可以是KM，帮助队伍沉淀属于自己的特色文化与知识……

1.医药企业准备好了吗

当医药企业想向信息化的方向进军时，要直面许多基础的问题。比如信息化管理机制陈旧。大家都觉得自己被众多硬件、软件围绕，怎么可能有这样的问题呢？比如有一个拥有上百家连锁药店的企业，有的远在海南，有的远在新疆，总经理如果想知道各药店每天的营业额，想知道各店之间的对比分析，如果有一家销量高了，总经理能知道为什么高了，是不是正常的。比如配送中心与计算机系统不健全，采用配送中心外包物流的企业有很多，这些企业的销售人员如何快速了解自己下的订单现在处理到哪个环节，配送中心由谁负责，他们是新人还是处理业务的高手，“魔鬼”总是藏在细节中，这些因素就决定了各家企业在运用信息化时的效果。

对已经开始信息化道路的企业来说，往往又会看到IT人员比较缺乏的情况。一个好的IT人员不只是技术上要优秀，更要在业务上优秀。应该说，作为企业的一个重要支持部门，IT部门对企业各流程的处理、在IT系统中实现与运转应该比其他部门熟悉。但医药行业的特殊性，决定了一个好的技术人员熟悉业务时需要花较长的时间，等这个人锻炼出来了，稍不留意，这个好不容易培养起来的人又被其他企业重金挖走。缺乏有效的业务管理系统也是一个比较突出的问题，表现在缺乏系统规划与设计，在设计系统的时候往往从局部出发，一旦想把几个系统整合起来，却发现系统的融合是一个非常大的问题。