科学家的商业江湖

然而，在今天的中国CRO行业，药明康德或许并不具有代表性。

当时就是感觉打工到了天花板，想找一个单纯点、自由点的事情来做，并没有想过多大的前景。”当杭州泰格医药科技有限公司创始人叶小平博士谈起他创业的历程，其动机实在单纯得令人意外。彼时他只是坚信，凭自己的专业知识和行业经验，“总不至于饿死”。

叶小平的心态，也许才更贴近其他中国CRO创业者的经历。当年，一个有经验的研究人员只要能凑个几十万元，就能扯起一面旗帜，在飞速增长的市场中争取一席之地。

然而，得益于市场空白期的高增长和高利润率，即使初期在商业上缺乏明确的目标，中国的CRO行业还是迎来了年增长超过25%的爆发期。叶小平回忆说，创业之初，“公司就像没有似的”，但有赖于当时宽松的市场竞争环境和认真做好每一个项目的严谨态度，泰格依然取得了50%~100%的年增长率。在CRO的细分市场中，药明康德主要致力于临床前业务，而泰格则成长为国内临床CRO市场中的佼佼者。

2000年到2005年这6年成为了中国CRO行业的爆发期，无数的草根在野蛮生长，积蓄着实力，同时不断修正自己的商业坐标。没有人确切知道中国现在究竟有多少CRO公司，北京万全药业总裁郭夏估计，目前国内的CRO公司大概在3000家左右。然而，这些公司规模通常不到100人，其中比较成功的，年收入也不过数千万元人民币。
 
在经过了那段最混沌蒙昧的年代后，诸如药明康德、泰格等行业先行者逐渐开始巩固自己的阵地。他们不仅招兵买马，扩张上市，同时也开始扎紧篱笆，抬高行业门槛。那些还没来得及长大的后来者们，要么在日益艰苦的竞争中挣扎求存，要么已经退出了历史舞台。

科学家or技工

“本以为自己是一个科学家，到头来成了做实验的熟练工。”在药明康德的百度贴吧，这句话引来了大量的共鸣。

在研发环节，中国的CRO很难入得了跨国制药巨头的法眼，然而，这或许并不仅仅是CRO的问题。

由于中国的制药企业做的几乎都是仿制药的生产，中国CRO很难在国内获得研发方面的经验。而缺乏研发经验，又恰好成为了那些具有强大研发实力的跨国制药企业在研发领域拒绝中国CRO的理由。这个恶性循环已经成为了整个中国医药行业的悲哀，中国的CRO难以向价值链的上游——研发攀登，在CRO的供应链中，他们沦为了廉价技工的提供者。

失落的不仅是员工。从业者对未来的迷茫和失落致使收入成为了人们衡量自身价值的唯一标准，也造就了这个行业巨大的流动性。例如，泰格的员工流动性就达到了20%，而对于那些更弱小的CRO而言，公司的人员流动性达到40%~50%也毫不稀奇。

巨大的流动性导致中国的CRO公司不愿意去培养员工，反而倾向于趁员工尚未离职，尽量发挥其价值。在这样的行业风气下，“廉价技工提供商”的产业链分层被进一步固化。

那些抱负更为远大的CRO公司则不得不为留住人才而付出更多的努力。例如，管理层持股、加薪、定向培养……为了降低员工流动性，泰格可谓是费尽了心思。他们甚至决定把招聘重点放到北京、上海以外——这两地CRO公司集中，跳槽太容易……

 其实，正如某CRO公司高管所言，CRO行业目前最大的挑战在于“人才的培养和留用”。而要留住人才，就必须要给他们提供足够的发展空间，而不是把他们变成流水线上的产品。