分权管理与谨慎财务

为充分调动各部门、各分公司的积极性，强生采取了卓有成效的分权管理模式。分权制实现了各层级管理者责、权、利的有机结合，同时也给公司带来了巨大的收益。公司一方面鼓励自由竞争，一方面又采取自下而上轮岗培养人才的做法，以使每个人都有机会得到全面发展。如某药品部领导最早从消费品研发部门起步，之后在器械和诊断部门从事过多个职位，最后才被委任到药品管理部门。

强生在行政管理上大胆分权，但在财务管理上却十分谨慎。对生产商Guidant的收购案就是明显的例证。在初步达成收购协议后，由于产品问题报告降低了Guidant公司价值，强生相应调低了报价。而就在临近成交时，强生的对手波士顿科学突然提出了一个更高的报价，并引发了与强生之间长达13个月的价格拉锯战。最终，强生因标价过高退出投标，波士顿科学则以270亿美元购得Guidant。考虑到如此天价的资本投入根本不可能从企业运作中收回，有关人士评论“此收购为史上最糟的并购案”。强生某高管称，“当价格过高，我们认为无法盈利时，我们会说‘不行’，而很多人则会当局者迷。”谨慎决策使强生不仅免陷财务泥潭，而且还从Guidant得到了高达7050万美元的违约金。

多元发展与温馨营销

强生高度重视多元化发展。公司业务分三个部分：消费品部门除生产婴儿洗发液、泰诺之类的产品外，还生产Nicorette戒烟口香糖、李斯德林漱口液、露得清护肤品以及许多其它品牌；医疗器械与诊断部门为手术室和医生办公室提供缝合线、验血器材、内窥镜和人造关节等多样化产品；制药部门生产处方药，主要包括用于治疗注意力缺陷障碍的Concerta、治疗关节炎的Remicade、艾滋病药物Prezista等。这种多元化的产品组合不仅使公司可从不同的地方获利，而且也有利于降低风险。此外，多元经营还有利于促进各业务间的技术融合和产品创新。比如，在20世纪90年代的一次会议中，集团器械部门的工程师与药物部门的科研人员就合作推出了药物洗脱支架，成为心脏病治疗技术中的一项重大突破。

除努力通过技术创新抢占市场外，强生公司还实施了能够特别吸引顾客的温馨营销工程。在强生网站上，左上角注明的公司明标下是显眼的“您的宝宝”站名。网站不仅设有“宝宝的书”、“宝宝与您及小儿科研究院”、“强生婴儿用品”、“咨询与帮助中心”、“意见反馈”等丰富的栏目，而且还特别强调“为您的宝宝专门提供个性化信息服务”。强生网站帮助网民精心制作了一部“宝宝成长日记”，而所有的营销流程也随之悄然展开。强生就像一位体贴入微的老保姆，不时提醒着年轻父母们该关注宝宝的睡眠、饮食、体温、哭闹，同时也会及时递来“强生沐浴露”、“强生安全棉”、“强生尿片”、“强生围嘴”等等。从儿童爽身粉到Efferdent假牙清洁剂，强生的多元化经营，为顾客提供了相伴终身的服务。同时，也使强生在全球领先商业刊物DiversityInc发布的2010年多元化企业50强榜单上获得了名列第二的美誉。